泰が独り言

　五輪野球代表チームに暗雲が漂った。
直前強化（お祭り）試合の思ってもいなかった惨敗に、これまで浮かれていた星野監督が激情溢れる「悲壮」な決意表明をしたという。
指揮官に沈着冷静、泰然自若が求められるが、星野、山本、田淵らスタッフの真価が試されている。

星野日本惨敗、本番に不安／五輪強化試合
＜五輪強化試合：日本代表２－１１セ選抜＞◇９日◇東京ドーム
　星野仙一監督（６１）率い る北京五輪日本代表が２－１１の大敗を喫した。４回、２番手として登板した川上憲伸投手（３３）が１死もとれず９失点と不安を残した。日本代表を率いて １８戦目にしての初黒星（１５勝１敗２分け）。試合後のセレモニーでは約３万ファンを前に「北京では今日のようなぶざまな野球はしません！日本の野球を しっかりと世界に見せつけてきます」と金メダル獲得を宣言。代表チームは１０日、北京入りする。
　笑顔なき旅立ちだった。セ・リーグ選抜に大敗した日本代表。星野監督はマイクを握り、約２万８０００人のファンに悲壮な決意を口にした。　
　星野監督　北京では今日のようなぶざまなゲームはしません！　心をひとつにして、日本の野球をしっかりと世界に見せつけます！　必ずやいい報告ができるよう、必死で頑張ってきます。
　 先発和田が３回１安打無失点と好調な滑り出しをしたが、４回に川上が大炎上。二塁西岡の一塁悪送球の失策から崩れると、３番手田中も流れを食い止めれな かった。同監督は１０失点した４回について「前向きなエラーなら許せるが、ちょっと軽いプレーだ。その後を（川上が）抑えなきゃいけないんだけどね」と厳 しく振り返った。中日監督時代の９８年４月２２日、ヤクルト戦で１イニング１３失点して以来の屈辱となった。
　本番を想定したセ・パ選抜との強化 試合は、ベンチの思惑を裏切るものだった。現地では１１日間で９試合をこなすため、特にリリーフ起用に重点を置いてきた。しかし、前日８日、パ選抜との ゲームに続き２番手以降がふがいない投球をさらけ出し、ベンチは凍りついた。メンバーをリストアップする段階で連投できる「リリーフ専門」の人材を重視し たが適任は見当たらず、各チームの先発が中継ぎにいかに対応するかといったテーマは結果として消化できなかった。
　チームの仕上がりについて星野 監督は「不安な気持ちで北京に参ります。それが本音です」ともらした。ただ、もはや後戻りは出来ない。「明日、我々は日の丸を背負って北京にたちます」。 そう締めくくった闘将に最後まで笑みはなかった。星野ジャパンが試練の旅立ちをする。【寺尾博和】
http://beijing2008.nikkansports.com/baseball/p-bb-tp0-20080810-393887.html
北京五輪野球日本代表チーム
http://www.japan-baseball.jp/nationalteam/2008/olympic/player.html

日経ネットPLUSのアンケートによると

成果主義の定着であなたの給料は上昇すると思いますか
YES　２４％
NO　 ７６％

あなたは、成果主義は日本の風土に合うと思いますか？
YES　１６％　
NO　 ５４％
どちらともいえない ３０％

　日経は成果主義に反対のようだが、自社が傾きつつあるのにはどう対処するのか？
成果を上げても評価せぬため信用されない企業風土、自立精神薄弱な日本の風土をどう変えるのか。
成果主義は市場の原理、弱肉強食は市場の摂理。
であるからこそ、強く、優しく、とはいうものの過保護でない風土が期待される。

北京五輪野球予選の指揮を執っている星野監督の浮き足立った態度をテレビでちらと観た。
韓国戦、４回一点差に迫られると、投手に怒鳴ったり、オロオロともう見苦しいこと。挙句の果て、２者連続三振に切って取った成瀬を替える錯乱ぶり。
垣間見ただけでもこの有様では、その後の試合経過からして一喜一憂、オロオロぶりが思いやられる。
このへんが、常に泰然自若の落合と比較すれば雲泥の差。
闘将などと呼ばれても、所詮、将の器ではなく、陣笠足軽の態度であり、選らんだものの眼力や世評には大いに疑問を感じる。
すなわち、日本チームの最弱点はベンチにあり。

そのオロオロ振りが覗える記事
http://hochi.yomiuri.co.jp/baseball/etc/news/20071203-OHT1T00106.htm
http://www.sponichi.co.jp/baseball/news/2007/12/03/01.html
http://www.sanspo.com/baseball/top/bt200712/bt2007120308.html
http://beijing2008.nikkansports.com/baseball/asia/p-bb-tp0-20071203-290747.html

２０代から始る地域イノベーション「商店街は挑戦の舞台になれる！」（静岡県富士市）
http://bizplus.nikkei.co.jp/colm/etic.cfm?i=20071122cp000cp&p=1
スキルや経験のない高校生たちが店舗経営を成功できるのは、環境整備や丁寧なアドバイスをNPOが行う一方で、売ることについては高校生たちに思い切って任せるという両面のバランスが取れているからです。経験のない若者を「好きにやればいい」と放任するのでもなく、管理で縛るのでもないことで、高校生たちは知恵を絞り、自分たちのできることを楽しく取り組んでいます。

　戦後、子供の自主性重視と称した放任教育が流行り、一方、企業社会では年功序列の抑圧環境が充満した。
どちらも、自立自助、自己責任を軽んじた結果だろう。
　空き店の目立つ商店街に限らず、再生、活性化する必須条件は、自立自助、自己責任の原則に則った環境ではないだろうか。
社会にも、構成員個人にそれが求められる環境が不可欠。

地方公務員に「心の病」急増、背景に職員の負担増
http://www.yomiuri.co.jp/atmoney/news/20070820i204.htm
　最近３年間で半数近くの地方自治体で、うつ病などの「心の病」を抱える職員が増加傾向にあることが分かった。　規模が大きい自治体ほど、また、３０代をピークにその割合は大きくなっている。
　一方、９４・６％の自治体が、「１人当たりの仕事量がかなり増えている」と回答し、「住民の行政を見る目が厳しくなっている」との回答も９７・６％に達した。

組織として目的、目標を明確にせず、評価の基準が無く、見張りがきつくなればこうなる。

生産性向上は貢献度評価から

１人当たりの労働生産性の伸び率を５割アップを目標
http://www.sankei.co.jp/keizai/kseisaku/070807/ksk070807003.htm
　平成１９年度の経済財政白書では「生産性の上昇」に焦点をあて、企業部門に積極的な対応を求めた点が大きな特徴だ。
　ＩＴ活用を生産性向上につなげられていない背景として、「ＩＴを有効活用するための企業の組織改革が遅れている」と白書は分析している。
　米国では５割弱が「企業内」で情報ネットワークを活用し、生産性向上につなげているのに日本では７割弱が「部門内」にとどめている。狭い範囲での情報網活用が生産性向上の壁となっている。
　
　原因は、目的と情報共有による生産性向上に対する無関心。
ゆえに、ＩＴ統括担当者が存在する企業は希少。
団塊の世代が特にそのネックとなっていたが、その大量退職により今後５年間の変革は期待出来る。
なによりも、それこそが貢献度評価が公正に行われる基本なのだから。

re：re：箱入り息子とその取り巻き

http://www.nikkei.co.jp/news/seiji/20070804AT3S0301F03082007.html
「安倍首相で衆院選を」、自民県連５割止まり・日経調査
安倍晋三首相のまま次期衆院選に臨むべきだとの回答は51％にとどまった。一方で参院選惨敗でも続投を表明した首相の判断は74％が支持。

　人材不足の一語に尽きる。
何故、人材は枯渇するか。二世議員が幅を利かせる風土とは、安逸のツケ。

re：箱入り息子とその取り巻き

http://www.sankei.co.jp/seiji/shusho/070802/shs070802001.htm
農水相更迭　首相、擁護も限界　
　「今からすれば反省点はある。その段階では、法にのっとって処理をしているという話だった」

　こういう言い訳をするリーダーが最低。
しかも、それが首相とは！その国の有権者のレベルといわれればそれまでだが。

箱入り息子の危機感

http://www.yomiuri.co.jp/politics/news/20070802i405.htm
森・青木・中川３氏「首相続投困難」で事前一致
自民党の獲得議席が４０議席を下回れば安倍首相の退陣は避けられない

という見解で一致していたことが明らかになった。
しかし、首相は色をなして反論し、続投に強い意欲を示したため、３氏も最終的に首相の決断を受け入れた。

　事態のこの読めなさが、致命的。
もっとも、それゆえに一挙の変化も期待出来る。

プロ野球オーナー会議の天ツバ

主力選手の米大リーグ（ＭＬＢ）への流出問題について意見交換し、積極的にＭＬＢ報道を展開するＮＨＫへの不満と放送内容の改善を望む意見が出た。今後の実行委員会で具体的な対応が検討される。
http://www.sanspo.com/sokuho/070718/sokuho060.html

ふざけるな！視聴者は見ごたえのある番組を観たいだけ。
日本プロ野球に魅力が無いから観ないし、放送しないだけの話。
対策は試合のレベルアップしかない。高校野球に毛の生えたようなケチな野球で客が呼べると思うのが大間違い。
http://homepage1.nifty.com/kameis/simakara.htm

人材が育つ評価制度はあるか

「野々村人事部長の歳時記」企業の人材開発責任者が語る
http://bizplus.nikkei.co.jp/colm/nbonline.cfm?i=2007071800034cs&p=3
「ベンチャーに入る人というのは、やり甲斐を求めて来る」とあるが、その遣り甲斐とは、具体的でなければ企業と個人の目的は一致しない。
「好きな事」か、「評価されること」で遣り甲斐を感じるのだから。
　
　多くの企業の悩みが「よい人材が採れない。優秀な人が辞め、問題がある人がしがみつく」ということであるならば、評価の結果がそうさせているのではないか。やる気の出る、人材が育つ評価制度があればそうはなるまい。

貢献度評価

グーグルが断トツ、働いてみたいＩＴ企業
http://bizplus.nikkei.co.jp/genre/top/index.cfm?i=2007071700181b1
ＩＴ技術者が働いてみたいＩＴ企業のトップはグーグルだった。
回答者の32.6％がグーグルを選び、人気首位。2位の日本ＩＢＭ（23.3％）や3位のマイクロソフト（22.8％）を大きく引き離し、希望率が唯一、3割を超えた。

  待遇でも群を抜いているからだろう。
だが、それを目的として入社し、その待遇に応えられるものがどれだけいることだろう。
貢献度評価はそれほど甘くはない。

見張り、恫喝管理も必要？

年金問題を惹き起こした社保庁の実態を聞かされると、性悪説に基づく見張り、恫喝管理が必要不可欠と思えてきたりする。
しかし、それでも見張りきれない。ザルから水の漏れるごとく。
要は、自己責任を感じさせる評価制度がなかったことが原因なのだから。
元凶の自治労の評判は水商売女性に訊くといい。
組合費で飲みに来る彼らの品性は蛇蝎のごとく嫌われている。
ただし、なにもそれは社保庁に限ったことではない、同様評価制度なら同様問題は常に潜在している。ただ、関係者に当事者意識が欠けているために公にならないに過ぎない。
すなわち、困らなければ改革は無い。

潮時

民主党の小沢代表、野党過半数できなければ、政界を引退
http://www.yomiuri.co.jp/election/sangiin2007/news/20070708it12.htm
http://www.mainichi-msn.co.jp/today/news/20070709k0000m010046000c.html

勝敗にかかわらず、引退の潮時だろう。
この１０年、改革不能だったのだから。

上意下達では変わらない

第７回「『やってみせる』から『我慢と期待』のマネジメントへ」（2007/06/12）
http://bizplus.nikkei.co.jp/genre/jinji/rensai/takagi3.cfm?p=1
　上杉鷹山（ようざん）公が残した「してみせて　言って聞かせて　させてみる」という言葉を受けたとされる山本五十六の言葉に「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば、人は動かじ」があり参考にせよと上記講師はいう。

　しかし、上記の上意下達より、先ず、問題に「気が付かせる」ことが、最重要ではないか。
すなわち、気付けば変わる、強要しても変わらない。

指導者の条件

　柔道の古賀コーチいわく、答えを先に言ってしまうのではなく、自分で考える機会やヒント　を与え、選手に答えを出させる。自分で気付くという体験の積み重ねが、自立につながります。
http://www.nikkei.co.jp/ps/sports/

　人間、右向けと言えば左を向くが、気が付けば自ら変わる。
この「勝利への執念」シリーズ企画をしたのが、富士通とは皮肉である。
あの誤った成果主義での失敗が学習効果をもたらすことを期待する。

やる気にさせるトップ

  グーグルＣＥＯ、エリック・シュミットがＮＨＫにインタビュウされていて、いわく「私の役は社員の話を聞くこと」。

だったら、やる気になるな、社員は。

「社員の創造性を発揮させることが成功のカギ」
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20051025/223459/
世界経営者会議2005
http://www.nikkei.co.jp/hensei/ngmf2005/r_google.html
＠IT：Google CEO、その強さの秘密を語る（2003/7/12）
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/topics/02/google01.html　

エリック・シュミットはグーグルに必要か
http://blog.japan.zdnet.com/opensource/a/000175.html
エリック・シュミット - Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A8%E3%83%AA%E3%83%83%E3%82%AF%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%A5%E3%83%9F%E3%83%83%E3%83%88

参加者は全員メールが書けるのか

総務省、情報通信の競争力強化へ有識者会議
http://www.nikkei.co.jp/news/keizai/20070529AT3S2902229052007.html

具体的対策とは、メールもやり取りできない経営者、管理者の一掃。

　こういうのが依然としてのさばっているからだ
見張り、恫喝管理が丸見えだ。これじゃあ、プレーヤーがいつまでも一人前に育たないぞ。

「これじゃあ、客が減るど」星野ＳＤが生放送中にブチ切れ！
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20070529-00000015-sanspo-spo

最も大事な一つが足りない

経営リーダーの育て方　MBA型リーダーは企業を破綻させる　米国をまねる日本企業の落とし穴　ヘンリー・ミンツバーグ企業買収やリストラなど派手な戦略で目先だけの利益を追い、法外な報酬を手にする米国企業経営者が後を絶たない。
http://bizplus.nikkei.co.jp/colm/nbonline.cfm?i=2007052200020cs&p=1

今や米国経済は、株主価値至上主義に毒され危機にある。
こう指摘するのが論客ヘンリー・ミンツバーグ氏だが、下記には最も大事な一つが足りない。
マネジャーに求められる５つのマインドセット
自己のマネジメント＝「内省」のマインドセット
組織のマネジメント＝「分析」のマインドセット
全体のマネジメント＝「広い視野」のマインドセット
人間関係のマネジメント＝「コラボレーション」のマインドセット
変革のためのマネジメント＝「行動」のマインドセット

すなわち、誇りが欲しい、という人間性への観察、が足りない。
リーダーがやる気を醸成するには、自己存在証明可能な組織を作らねばならないのである。

貢献度評価が不可欠
　5月9日公開の「竹中平蔵教授のオフィスアワー」で、公務員制度改革に反対する霞が関官僚を批判。
https://netplus.nikkei.co.jp/forum/academy/t_70/e_374.php

　何が問題か。
終身雇用にこだわり、年功序列に陥り、あたら人材を腐らせ、結果は目的、目標を満たさず、問題を先送りにする組織が問題なのである。
公務員制度はその典型であり、民間にもその類型は珍しくない。
民、官を問わず、目的と情報を共有した貢献度評価がこの問題解決への道である。
何故なのか、どうするか、について詳しくは
http://homepage1.nifty.com/kameis/

企業投資のＩＴＸ、病院の経営支援に参入
http://www.nikkei.co.jp/news/tento/20070516AT2E1402715052007.html

一石二鳥？
　月刊文春６月号で、団塊の世代こそ「知の救世主」と持ち上げられている。
そうだろうか？彼らのほとんどは、職場ではＩＴ改革のネックだった。
人生の自主的革新を行えるとは思えないが、去ったあとの職場が活性化するのは間違いない。
そのうえ、救世主となるなら大いに結構なことであるが・・・。

マッキンゼーを作ったマービン・バウアー

　「マービン・バウアー」Ｅ・Ｈ・イーダスハイム、ダイヤモンド社、を読むと、バウアーの作ったマッキンゼーは、企業継続を大目的とした道徳規範の厳しいコンサルのようだ。
　その評価とは、バウアーの誠実が関係者の信頼を得ているようだ。
組織の活性化は組織員のやる気から、それも個人の尊重による、とも理解していた。

　人間の生き甲斐が、誇り、自己存在証明にある、とはいっていないが、己には恥ずるなかりしや、は持っていたと思える。
ただし、古典にはあまり分け入っていなかったようだ。
もっとも、古典とはデータであり、そこから悟る、あるいは裏付けとして確認することが出来るかどうか、なのだが。
バウアーは経験と事実からそれを引き出したのだろう。

マッキンゼー・アンド・カンパニー
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9E%E3%83%83%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%BC%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%A2%E3%83%B3%E3%83%89%E3%83%BB%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC

団塊世代引退の効果

　団塊世代（４７年～４９年生まれ）の５００万人の退職は労働力の不足を懸念されている。
数の上では確かにその通りだが、生産性が飛躍的に改善されるだろう。
なぜならば、ＩＴ革新にブレーキをかけていた集団の大量退職ともいえるから。
一方、彼らには退職金と暇による消費の期待が出来る。

生産性が劣っている、とは
　日本企業の生産性が米国企業に比べいちじるしく低いといわれる。
両国の資本ストックに占めるIT資本比率が米国８％に比べ３％だという。
要は、ＩＴ化率というより、データにより原因を分析する姿勢の有無の差だろう。
数字を軽視し、ドンブリ勘定で済ませていた結果が生産性の差となっているのだろう。
組織内上下の、目的と情報の共有認識があればそんなことはない筈なのだが。

ドイツは消費税１９％に
　ドイツが付加価値税を３％上げ１９％にして３ヶ月経ったが企業活動は活発だという。ただし、従来から複数税率で生活必需品は７％に据え置かれている。
また、増税とともに法人税、失業保険料引き下げも行った。
財政赤字対策と企業の国際競争力にも配慮した変更。
とはいえ、影響はもうすこし後にならないと現れないかもしれぬ。

有能な組織なら
　仕事は低コストに向かって流れる。地球の向こう側からでも仕事は降ってくる、インターネットのおかげでそれは加速した。
但し、それに値する仕事が出来る組織かどうかを見極められてからだ。

貢献度評価主義の組織であるかどうかがカギ。

イノベーション実現には
　イノベーションを促進するに、団塊を中心としたインストラクターを組織に移植し活用すれば組織の生産性が向上する、と東大藤本教授は言う。

　そうだろうか？それだけでイノベーションは起きるだろうか。
生産性を上げるには、人間の存在証明欲を刺激する評価制度が必要だ。
目的と情報を共有した貢献度評価制度が公正に運用され、物心両面を満たさなければやる気の出る組織は醸成されない。

肝心かなめが抜けている
　日経の恒例、第１４回企業ランキングが発表されたが、毎回､疑問が残る。
人材を育てる最大要件の人事評価制度に触れていないからだ。
成果主義に代わりつつあるその制度に言及せぬとは肝心かなめの評価が抜けているとしか思えぬ。

２位の賞金はトップの半分
日本女子プロゴルフ第一戦。美形辻村、１６番まで２ストローク差の初優勝目前で二つのボギーを叩き自滅。
一方で、初日４位で予選落ちするものあり。地獄と受け取るか、今後の糧とするか、当人の受け止め方次第だが、メンタル面改善が要求されているのは確か。
それにしても、プロゴルフは優勝劣敗の厳しさにおいて最右翼か。

朝青龍が初場所直前までモンゴルに行っていたという。
本人は、スクワットを少しやったかな、と笑ったそうな。
これで優勝したら、相撲界はいい笑いものというか、いい薬となるだろうが、それにしても恥ずかしくないか他の力士は。
身長、体重、握力など身体能力は普通という体の彼の強さは、一言で言うなら相撲巧者というに尽きる。不足しているのは王者の風格。
今、どん底の角界は彼への反発で若手が育ち、かならず再生することだろう。

星野前阪神監督が、五輪野球チームの監督に決まったという。
長嶋の具合が良くならないので衆議一決でそうなったのだそうな。
彼のような感情的恫喝管理者を指導者として崇める安易な風潮が一向に改まらない日本が情けない。
沈着冷静、得意平然失意泰然で部下のやる気を出させる指導者を認めず、希少価値となっている現象は何故か。
すなわち、自己顕示を露わにする姑息な小物を大物と見誤っているからだろう。
安易なカリスマ待望論とは、独裁者を英雄として崇め、最大多数の歓びには向いて行かないのだから。

日本の労働生産性、先進七カ国中１１年連続最下位。製造業３位、非製造業が低い。
間接部門生産性が劣っていると見られる。
貢献度評価なく、目的、情報の共有なき組織、数字をおろそかにしている組織ゆえ。

　行革の目的は、未達成目的の達成、そして達成度が不足するなら更なる改革である。
良い組織とは、一部の利益が全体の利益を阻害しない組織である。
組織を縦割りにすると、損益は明らかにしやすいが、縦割りエゴが働いて全体の利益を損なう恐れがある。
横割りにすると、利益意識、改善意識が働かなくなり、本来の目的、目標への達成度が不足する。
組織とは、全体の利益目的に合わせて作るものであり、当事者の利益で全体の利益を損ない、引いては組織の継続を危うくしてはなるまい。
組織継続への＜信用と利益＞を満たすには、縦割りを主体に、目的、情報の共有が横断的に行われる組織が望ましい。
すなわち、一人は全体のため、全体は一人のため、が、具体的に実感できる組織が良い組織である。
目標管理、貢献度評価制度は、そのためのシステムであり、キモである。

民間企業ならこうするのだが。

働く目的は「社会人としての自立」（３３・７％）、「安定した収入の確保」（１８・５％）の順に多

く、「社会および会社への貢献」は８・３％にとどまった。
http://www.sponichi.co.jp/society/flash/KFullFlash20060426044.html

　目的はまずまずだが、イチローのプロとして傑出している点が、辛抱強く努力する、である、と分っているだろうか。
「カリスマ性がある」とは、部下として一番任せてもらえない相手だとは気が付かないらしい。
まあ、星野が一番でなくて良かったが・・・。

組織がやる気になる、とは、信賞必罰を徹底させるのと、部門別目標管理をするのとどちらが先か。
成果実績を基に信賞必罰するなら、後者を実施すれば自然とそうなる。
株式会社であれば、株主が経営者に対し部門別実績を求めれば、その意思は末端の作業者にまで伝わる。
なぜならば、部門責任者は担当者に、担当者は部下に、その目標と実績を求めるだろうから。
すなわち、成果実績に比例した信賞必罰を行えば、株主の意思は自然に末端にまで伝わる。
それは、末端作業における動作の変化にまで表われるだろう。
それが、頭の意思がシッポにまで伝わった証拠である。
その現象を、やる気になっている、というのだろう。

ものづくり職人の人づくり術
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20060420/101500/

要は、気がつかせる、がポイント。
強制すれば抵抗するが、自ら気が付けば自発的に行動する。
右向け、といわれれば、左を向きたくなるのが人間。

都教委：職員会議で挙手や採決禁止　校長の効率的運営狙い
http://www.mainichi-msn.co.jp/today/news/20060414k0000m040148000c.html

校長がリーダーシップを取れないというお粗末への対策。
組織の目的誤認を許していたツケがこれ。